「社長の右腕」とはどんな存在ですか？

社長の隣で、経営の意思決定と実行の両方を担う実務実行者です。社員では拾えない経営レベルの論点を扱い、コンサルタントのように提言で終わらせず、自ら手を動かします。フルタイムでCXOを雇うほどの体制はまだない
――そんな会社の「そのあいだ」を埋める存在です。ネクストスタンは、支援先では「その会社の一員」として名刺を持ち、戦略立案から商談同席まで先頭に立ちます。

COO代行とはどんなサービスですか？

経営者の右腕として、事業運営の実務を外部から担うサービスです。戦略の立案だけでなく、営業同行、会議の設計、チームのマネジメントまで、執行役員クラスの仕事を実務レベルで引き受けます。ネクストスタンは、売上ゼロから年商30億円超の規模まで事業を動かした経験を含め、30人・50人・100人の組織の壁を何度も越えてきた経験をもとに、貴社の事業を前に進めます。

具体的にどんな業務を任せられますか？

一言でいえば「何でもする、何にでもなる」が答えです。事業戦略の立案、営業同行・商談同席、営業組織の立ち上げ、経営会議の設計、新規事業の推進、業務提携の交渉主導など、経営直下の実務を幅広く担います。過去には、社長の代わりに取引先へ電話をかける、タスクの滞留を「先々週の件、どうなってます？」と追う、といった細部の役割まで担ってきました。役割は固定せず、事業のフェーズに合わせて変えます。

稼働時間や関わり方はどのくらいですか？

目安として月20時間から、上限は特に設けていません。週1回の定例MTGを軸に、毎朝30分のチームMTG参加や商談同席など、課題に合わせて柔軟に設計します。顧問のように月1回口を出すだけではなく、平日日中も連絡が取れ、資料を作り、現場に入るのが前提です。何を成し遂げたいかによっては、必要なプロ人材とチームを組んで対応することも可能です。

対応できる領域はどこまでですか？

社長の右腕を起点に、マーケティング・財務・組織づくり・オペレーション・営業の5領域をカバーします。すべてを一人で抱えるのではなく、必要に応じて各領域のプロ人材と連携し、経営視点で全体を設計しながら実行をリードします。「誰に何を任せるか」の交通整理自体が右腕の仕事です。

会社の規模や業種に制限はありますか？

制限はありません。立ち上げ直後の会社から、社員数百名・売上数十億円規模の企業まで支援実績があります。業種もヘルスケア、教育、医薬品、HR Tech、BtoCプラットフォームなど多岐にわたります。業種を横断して経営課題に向き合ってきた経験の蓄積――いわば経営の引き出しの多さが、外部の右腕の価値だと考えています。

地方の会社でも依頼できますか？

はい、可能です。オンラインでの定例MTGを軸に、必要に応じて現地での商談同席や展示会参加にも対応します。実際、日曜の展示会に丸一日同行して現場で一緒に汗をかくところから関係を作ったこともあります。重要なのは物理的な距離ではなく、経営の中に入り込む深さだと考えています。

営業代行もお願いできますか？

はい。ただし、単にアポ件数を稼ぐ営業代行ではありません。「誰に売るか」を1ミリ単位で絞り込むターゲット設計から入り、営業トークと提案資料を作り、重要商談には自ら同席します。その上で、最終的には「社長が商談しなくても回る」営業組織への移行まで設計するのが、経営視点を持つ右腕の営業支援です。

費用はどのくらいかかりますか？

稼働量と役割によりますが、外部の経営プロ人材の相場は月額30〜40万円程度が目安です。初回のヒアリング（1時間）は無料ですので、課題を伺った上で、稼働イメージと合わせてお見積もりします。役員クラスの人材を雇用すると年収1,200〜1,500万円（月100〜125万円）かかることを考えると、約1/3のコストで経営実務の担い手を確保できる計算になります。

役員や幹部社員を雇用する場合と比べて、コスト面の違いは？

外部の右腕は、雇用に比べて総コストを大幅に抑えられます。役員クラスの年収は1,200〜1,500万円が相場ですが、業務委託なら月額30〜40万円程度から。さらに社会保険・労働保険の会社負担がなく、勤怠管理などの事務負担も軽くなります。万一ミスマッチだった場合も、雇用と違い契約満了で見直せる――この柔軟さも大きな違いです。

最低契約期間はありますか？

経営の中に入り込む性質上、まず3ヶ月程度を目安に始めることを推奨しています。最初の1ヶ月で事業と組織の解像度を上げ、そこから実行に入るのが標準的な流れだからです。ただし長期拘束で囲い込むことはしません。事業の局面に合わせて、稼働量も契約内容も見直しながら進めます。

最短でいつから稼働できますか？

ご契約後、最短で即日から稼働可能です。ここは雇用との大きな違いです。幹部人材を雇用しようとすると、前職の退職交渉や有給消化で実際の入社まで数ヶ月待ちになるのが普通ですが、業務委託の右腕は意思決定の翌週には現場に入れます。「今すぐ動かしたい」局面でこそ価値を発揮します。

契約形態はどうなりますか？

業務委託契約です。雇用ではないので、社会保険・労働保険の会社負担は発生せず、勤怠管理も不要です。秘密保持契約（NDA）を締結した上で、経営情報に踏み込んで支援します。役員登記や肩書が必要な場合（事業部長代行・名刺の肩書付与など）も、ご相談の上で柔軟に対応しています。

途中で契約内容や稼働量を変更できますか？

はい、できます。むしろ変えるべきだと考えています。事業は生き物で、立ち上げ期に必要な動きと、営業組織が回り始めた後に必要な動きは全く違います。フェーズが変われば役割も稼働量も見直す――この柔軟さこそが、固定費化する雇用ではなく外部の右腕を使う最大のメリットです。

成果報酬型の契約はできますか？

ご相談可能です。事業が伸びたらフェアに報いる――低めの固定報酬に成果連動分を組み合わせる設計は、スタートアップ・中小企業にとって合理的だと考えています。実際に、月額固定の支援から始まり、導入社数が伸びて資金調達に成功した後、成果連動型に切り替えた事例もあります。最初から複雑な契約にせず、信頼関係を作ってから具体化するのが現実的です。

一般的なコンサルタントとCOO代行の違いは何ですか？

最大の違いは、提言で終わるか、実行まで担うかです。コンサルタントの多くは分析とレポートが成果物ですが、COO代行は戦略を立てた後、自ら商談に同席し、会議をファシリし、タスクの滞留を追います。私たちは「主体者」であることにこだわっています。評論家として外から意見を言うのではなく、「その会社の一員」として成果に責任を持つ――商談相手から外部の人間だと思われないくらい入り込むのが理想です。

顧問との違いは何ですか？

顧問は月に一度助言をする存在、右腕は平日日中も連絡が取れて手を動かす実務者です。経験豊富な顧問の知見は貴重ですが、助言を実行に移す人が社内にいなければ事業は動きません。私たちは資料を作り、商談に同席し、チームのMTGに毎日入り、「先々週の件どうなってます？」とタスクを追います。口を出すだけでなく、手を動かす。そこが決定的な違いです。

フリーランスのマッチングサービスや副業人材との違いは？

作業の代行か、経営の代行かの違いです。副業人材の多くは「指示されたタスクをこなす」形ですが、そもそも何をやるべきかを決めること自体に困っているのが経営者です。右腕は「何をやるべきか」の設計から入り、実行体制を組み、必要なプロ人材との連携まで交通整理します。タスクの受け皿ではなく、経営の相棒です。

社内にCOOを雇用する場合とのメリット・デメリットは？

外部COOのメリットはコスト・スピード・柔軟性の3点です。費用は雇用の約1/3、最短即日稼働、契約満了で見直し可能。加えて他社での経験――経営の引き出しの多さも外部ならではです。デメリットは、フルタイム専属ではないことと、いずれ内部化が必要になること。だから私たちは「自走できる状態を作って卒業する」ことを最初から設計に入れています。

他社のCOO代行サービスと比べたNEXTSTANの強みは？

事業をゼロから年商30億円超の規模まで動かした当事者経験と、その経験を「血肉化」するまで本気で入り込むスタイルです。年商4億→16億への成長、4年連続赤字事業の2年での黒字化、リリース10ヶ月でのPMF達成など、フェーズも業種も異なる修羅場を越えてきました。支援先では「その会社の一員」として名刺を持ち、商談相手に外部と思われない深さで動きます。

「アドバイスだけ」で終わりませんか？

終わらせません。むしろアドバイスだけを求める方には、私たちは向いていないとはっきりお伝えしています。私たちの価値は、言うべきことを言い、その後自分で動くことにあります。時には「僕、前回も言いませんでしたか？」と嫌われ役を引き受けることもあります。外部だからこそ、関係性に甘えず本音を言える――それが社長にとっての外の視点の価値だと考えています。

営業代行会社との違いは何ですか？

アポ供給がゴールか、営業組織の完成がゴールかの違いです。営業代行は件数を稼ぐことに長けていますが、その前に「誰に売るべきか」がずれていれば、何件アポを取っても成約には至りません。私たちはターゲットの因数分解から入り、営業の型を作り、最終的には社長や営業代行に依存しない自前の営業組織を設計します。目先のアポではなく、再現性のある営業の仕組みを残すのが仕事です。

依頼から稼働開始までの流れを教えてください。

初回ヒアリング（1時間・無料）→課題の整理とご提案→ご契約→稼働開始、という流れです。稼働初月は、社長との週次面談を軸に社内MTGに入り、事業と組織の解像度を一気に上げます。その上で論点を絞り、優先順位をつけて実行に入ります。最初から完璧な計画を作るより、ざっくり戦略で動き出し、走りながら解像度を上げる――これが私たちのやり方です。

初回相談では何を話せばいいですか？

整理されていなくて構いません。「これ、どうしたらいいと思う？」――その一言からで十分です。むしろそれが、社長が最もすべき質問だと考えています。売上の伸び悩み、組織の課題、新規事業の進め方――モヤモヤした状態のまま投げてもらえれば、こちらで論点を分解し、今何から手をつけるべきかを一緒に整理します。初回ヒアリング（1時間）は無料です。

何から着手してもらえますか？

最初の約一ヶ月は「解像度上げ」に使います。社長へのヒアリングだけでなく、社内MTGに実際に入り、メンバーの声を聞き、数字を見て、事業の現在地を把握します。場合によっては顧客インタビューにも同行します。その上で論点を絞り込み、例えば「ターゲットの再設計」など最も効く一手から着手します。過去には顧客理解を深めた結果、ターゲット業界を大胆に変えて成果につなげた支援事例もあります。

社員にはどう説明すればいいですか？

「外部のコンサル」ではなく、「事業を一緒に進めるメンバー」として紹介していただくのがもっともうまくいきます。実際、支援先ごとに肩書のついた名刺を持ち、社内からも社外からも「その会社の一員」として見える形で動きます。メンバーとの関係づくりには時間も使います。現場と一緒に汗をかく前に正論だけを振りかざしても、人は動かないと知っているからです。

秘密保持は大丈夫ですか？

はい。ご契約時に秘密保持契約（NDA）を締結し、経営数値・顧客情報・事業計画を含む機密情報を厳格に管理します。経営の中枢に入る仕事ですので、ここは大前提です。なお、支援事例として公開している内容は、すべて支援先の了承を得たもののみです。

定例MTGはどんな形式ですか？

基本は週1回の定例MTGで進捗と論点を整理し、月に一度は担当領域だけでなく事業全体を見直す時間をつくります。「今この領域ばかりやっていますが、向かうべき方向は変わっていませんか？」と、現場の動きと経営の方針がずれていないかを定期的に確認するためです。必要に応じて、毎朝30分のチームMTGに入ることもあります。形式よりも、論点が前に進むことを重視します。

契約終了後はどうなりますか？

「自走できる状態を作って卒業する」のが私たちのゴールです。営業の型、会議の仕組み、数字の見方――私たちがいなくなっても回る仕組みを残すことを、最初から設計に入れています。支援中に作った資料・マニュアル・仕組みはすべて貴社の資産として残ります。もちろん、事業の新しい局面で再度声をかけていただくこともできます。

どんな社長からの依頼が多いですか？

「自分が止まれば事業も止まる」状態の社長です。具体的には、商品には自信があるが広げ方が定まらない、大口顧客を社長しか開拓できない、経営の相談相手がいない、といった状況です。大局を描くのは得意だが細部が流れがちな社長、優しすぎて社内に嫌われ役がいない会社など、タイプは様々ですが、共通するのは「アドバイスではなく一緒にやる人」を求めていることです。

どんな成果が出ていますか？

ヘルスケア系スタートアップを3年で年商ゼロから30億円超へ、教育系ベンチャーを年商4億→16億円へ、4年連続赤字の医薬品向け事業を2年で黒字化、HR Tech系SaaSをリリース10ヶ月で導入50社・PMF達成、BtoCプラットフォームを1年で月次売上1.7倍――いずれも事業推進の当事者として関わった実績です。規模や業種は様々ですが、どのケースでも「戦略を立てて終わり」ではなく実行まで入っています。

売り方が定まっていない商品でも支援できますか？

はい、むしろ得意領域です。重要なのは「誰に売るか」の解像度を上げることだと考えています。営業件数を倍にするより、お客さん像を1ミリ細かくする――業態・客層・既存サービスの利用状況まで分解して、「この一群には高い確率で刺さる」状態を作ります。過去には顧客理解を深めた結果、ターゲット業界自体を大胆に変えて成果につなげた支援事例もあります。

営業組織がない状態からでも大丈夫ですか？

大丈夫です。「社長が営業し続ける限り事業はスケールしない」――この課題には段階設計で向き合います。最初は商談の型を作って社長の営業を支え、次に実務メンバーや外部プロ人材を組み合わせて営業体制を組成、KPIと押さえどころを週次で追いながら、最終的に「社長が商談しなくても回る」状態へ移行します。フェーズごとに打ち手を変えるのがポイントです。

経営会議や数字管理の仕組み化もできますか？

はい。「全社のPLを把握しているのは社長だけ」という会社は少なくありません。私たちはデータを整理し直すだけでなく、PLの読み方を事業責任者に教えるところから始めます。各責任者が自分の部門の数字を見て、売上は計画通りか、気になるコストはないかを考えられる状態を作る。論点を絞って意思決定を促し、期限と担当を決める――これを毎月回すうちに「数字で経営する」感覚が組織に育ちます。

商談に同席してもらえますか？

はい、重要商談への同席は最も価値を発揮できる場面の一つです。社長の立場では聞きづらいこと――「そもそもなぜ今回お時間をいただけたのでしょうか？」「期待と違う感じですか？」――を、外部の人間だからこそ代わりに聞けます。相手の本音を引き出せれば、たとえその商談で受注できなくても、商品設計や提案の見直しにつながる収穫が残ります。契約締結の交渉場面まで関与した実績もあります。

社員数百名規模の会社でも依頼できますか？

できます。実際に社員700名・売上35億円規模の企業で、代表以外にアライアンス商談を推進できる人材がいないという課題に対し、業界最大手との業務提携を主導した実績があります。会社の規模に関わらず、「経営直下の重要テーマだが、任せられる人がいない」領域は必ずあります。そこに外部の右腕として入り、当事者として前に進めるのが私たちの仕事です。

どんな場合は向いていませんか？

正直にお伝えすると、アドバイスだけを求めている方、レポート提出で完結する支援をお望みの方、短期的な数字だけを追いたい方には向いていません。私たちの価値は、経営の中に入り込み、言うべきことを言い、自ら手を動かして再現性のある仕組みを残すことにあります。逆に「一緒にやる人」を探しているのであれば、初回ヒアリングで率直に課題をお聞かせください。